閔捷：美邦打造服裝無邊界零售 不是O2O

嘯靈剛從上海回來，終于達成與美邦的首席信息官閔捷的交流，閔捷從去年開始負責(zé)推動和執(zhí)行美邦的轉(zhuǎn)型落地，是此次美邦轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物，這次終于完整了解網(wǎng)上四處流傳的美邦到底怎么看自己。首先感謝閔捷的分享，先預(yù)告下，這是一篇長文，這是閔捷第一次接受正式的媒體采訪，內(nèi)容有點多。

　　先簡單介紹下美邦話題的背景：2013年是美邦的轉(zhuǎn)型年，它開始百城百店的體驗店打造計劃，重拾電商業(yè)務(wù)回購邦購網(wǎng)，整合實體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有分析人士評價， 美邦是國內(nèi)服裝行業(yè)最早具有互聯(lián)網(wǎng)意識的企業(yè)，也是業(yè)內(nèi)首家實質(zhì)性進行O2O布局的公司 。

　　讓嘯靈感興趣的是，這次轉(zhuǎn)型最引人注目的是美邦打造的體驗店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業(yè)界人士會前往門店觀摩，看裝修實地感受體驗門店服務(wù)，有的人還和嘯靈分享參觀感受，閔捷說，有的同行還提出希望他介紹美邦的O2O系統(tǒng)。

　　對此，閔捷有些無奈，“O2O其實不是一套系統(tǒng)，也不是一種模式�！彼�甚至坦言，“其實我不太喜歡O2O這個詞， 美邦最初的想法是希望打造無邊界零售 ”。他回憶，無邊界零售的想法源于2009年他開始籌建邦購網(wǎng)，當時美邦的初衷是打造獨立平臺，打破門店的桎梏，過去兩年消費者的進店率問題正在成為傳統(tǒng)零售業(yè)一大挑戰(zhàn)。對于傳統(tǒng)零售品牌來說，消費者進店數(shù)量的下滑意味著品牌和消費者交互的機會在減少，美邦亟需重新定義它和消費者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現(xiàn)在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區(qū)間。

　　按照傳統(tǒng)服飾業(yè)的邏輯，服飾品牌每年都在開出更多的門店，直至擴張到幾千家門店，門店解決的是容納更多的消費者的體驗問題，解決的是門店覆蓋率的問題，但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，情況變了，門店似乎開地越多消亡地越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5到10年，閔捷打了一個比喻，“就像挖好了戰(zhàn)壕，有人突然告訴你要變成步兵”!

　　閔捷說他和同事經(jīng)常感嘆，“去年雙11在淘寶現(xiàn)場看到350億的產(chǎn)生，今年春節(jié)微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億，這個世界好像變化太快了”!最后大家的問題是，中國的零售環(huán)境特別不一樣，這是很大的問題，怎么應(yīng)對這些劇烈的變化?

　　現(xiàn)在回頭看，美邦的高層都慶幸，當初打造邦購網(wǎng)是一個明智的決定，除了擁有自己的獨立平臺這一收獲，最大的收獲是積攢了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗。這樣的經(jīng)驗認識包括，即使美邦到天貓上開旗艦店，最后比拼的還是品牌力，品牌力決定生意的好壞。其中最核心的一條經(jīng)驗是—— 減少消費者最終滿足需求的步驟，這些經(jīng)驗現(xiàn)在被用于門店和其他線上接觸點的布局。

　　閔捷表示，美邦經(jīng)營品牌力的邏輯是， 以移動互聯(lián)的手段將互聯(lián)網(wǎng)、線下門店的鴻溝拉平，形成一個真正無邊界的零售狀態(tài) ，消費者可以通過門店、微信、微博、邦購網(wǎng)等多個接觸點與美邦進行無邊界交互。而美邦 通過各個接觸點加大和消費者的接觸點和時間，增強客戶體驗和提供更多服務(wù)。 從去年開始，美邦進行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發(fā)點。

　　“如果今天人們從系統(tǒng)的角度、從品牌商的角度看美邦的改變，會看不到美邦的變化，無論是O2O也好，無邊界零售也好，其實一定要從消費者的視角來看美邦�！遍h捷表示，“今天大家最好忘記上海延慶店、忘記新開的重慶新華國際店、忘記那11家所謂很有科技含量的門店”。

　　根據(jù)美邦2月末發(fā)布的2013業(yè)績快報顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。財報同時顯示，去年美邦營業(yè)收入為78.9億元，同比下降17%，營業(yè)利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認為，大環(huán)境不佳使公司營收和凈利下滑。盡管從目前來看美邦的各項財務(wù)數(shù)據(jù)不見起色，不過閔捷和美邦其他高層對改革的信心充足。

　　“對我們來說，我們現(xiàn)在不做一定會死，做也許還會活著，只是抱著這個想法”。閔捷表示，當然美邦的信心很大部分源于美邦創(chuàng)始人及董事長周成建本人堅定的決心，“在服裝圈里，周總是一個創(chuàng)新求變，對自己和團隊要求都很苛刻的人，但是變革的時代需要這樣的人，其實他的苛刻是一種巨大的鞭策和幫助，他一旦認可的事情會咬緊不放松，而且他不在乎投入，因為賺錢對他來說已經(jīng)是次要的需求了”。

　　接下來看看閔捷在美邦去年至今在忙乎的事情：

　　打造體驗店

　　從去年至今，美邦推動了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項業(yè)務(wù)。由于沒有成熟的模式可以學(xué)習(xí)，美邦需要依靠自己獨立的研發(fā)能力進行相關(guān)系統(tǒng)的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發(fā)人員，除了ERP是SAP，邦購網(wǎng)、APP、POS等改造都是基于自己的開發(fā)能力，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求進行定制。

　　在美邦的多個接觸點改造中，改造力度最大的當屬門店改造。據(jù)美邦的資料，延續(xù)美邦百城百店的計劃，今年3月29日，美邦的重慶新華國際店又一家大店開業(yè)，作為新一輪改造的試驗店，美邦選擇重慶這家門店的原因在于， 美邦發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)的活躍人群其實在二、三線城市 ，并且這家門店的面積也適合體驗店。

　　重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗式設(shè)置的最初靈感來源哪里?閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設(shè)置不足為奇，在韓國首爾江南區(qū)很多服裝店都有咖啡區(qū)，韓國的百貨公司的每一樓層會有專門的咖啡區(qū)，與此同時將這些體驗式消費加入大店的原因是：一是這些體驗適合放在大店;二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費者喜歡的方式進行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費者在門店的停留時長，增加接觸點，最終希望消費者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個塑造品牌的行為”。

　　美邦在重慶新華國際店同時進行了幾點改進：一、將導(dǎo)購升級為時尚顧問，更突出服務(wù)的屬性和味道;二、將由消費者自由使用Pad的方式，改由導(dǎo)購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動服務(wù)的需要;三、完成了后臺的諸多改進，門店商品和其他渠道實現(xiàn)共享、以及B2C物流倉庫的改造。

　　為了縮短消費者的消費路徑，美邦對新華國際店的POS系統(tǒng)進行改造，消費者可以通過微信掃碼、支付寶的二維碼，完成商品的支付。從現(xiàn)場的反饋看，消費者對掃碼支付比較接受，10%的消費者會選擇掃描二維碼進行支付，這一方式受歡迎還由于，消費者也可以保留小票的電子存根，進行退換貨服務(wù)便不需要攜帶紙質(zhì)的小票。事實上， 門店掃碼的方式正在成為美邦吸引新會員的手段 ，通過掃描二維碼抽獎、即時兌換獎品等方式，喚起消費者的積極參與，正在成為美邦微信會員的主要來源。

　　出乎意料，美邦放棄了一些原來的配備，比如放棄在門店設(shè)置大屏幕，供顧客看搭配這一設(shè)置，因為他們發(fā)現(xiàn)，消費者更喜歡購買單品，而不是在門店被推薦做搭配購買，而美邦更希望遵從消費者的意愿，不給消費者太多壓迫感。“現(xiàn)在門店其實反而要做減法，比如目前咖啡吧的效果比書吧要好，未來書吧的區(qū)域如果來客較少，有可能會放棄書吧的設(shè)置�！遍h捷表示，“今天還是由消費者來作主，美邦會不斷地洞察消費者的需求變化，接下來不斷地提供加減服務(wù)，而不是不停地提供服務(wù)”。這是美邦很明顯的一個思維轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)經(jīng)營門店向互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)變。

　　對于門店改造后的門店業(yè)績是否發(fā)生較大變化這一問題，閔捷表示，“我一直堅持認為，這些改進不能解決今天所有的問題，現(xiàn)在的創(chuàng)新更多可以被看作是未來能力的布局”。他坦言，其實一方面目前傳統(tǒng)品牌的線下門店客流正在下滑。一方面門店的樣本太少，無法有力地佐證門店改造的效果。與此同時，百城百店的計劃和步驟也會隨著消費市場的反饋，進行不斷地調(diào)整。

　　布局線上接觸點

　　美邦的無邊界零售計劃還包括自線上的布局。從去年至今，閔捷和他的同事一直在忙于各個接觸點的布局，包括邦購網(wǎng)、微信、APP等接觸點。值得指出的是，門店為微信等在線渠道拉來了大量的會員， 目前美邦的微信會員有60多萬人 ，據(jù)統(tǒng)計在目前服裝類微信帳號中位居最高數(shù)目，這是美邦品牌以及線下門店帶來的優(yōu)勢。

　　美邦本身的品牌影響力進一步在線上布局上發(fā)揮優(yōu)勢，從線上各個接觸點的轉(zhuǎn)化率來看，APP的轉(zhuǎn)化率最高，而美邦并沒有做過多的推廣動作，主要依靠邦購網(wǎng)的下載和微信公眾號中的WAP商城的瀏覽轉(zhuǎn)化，APP的下載量每周接近1000人次，每天帶來數(shù)萬元的收入，希望到年底能實現(xiàn)來自APP的收入今年預(yù)計將占據(jù)邦購網(wǎng)的20%。

　　美邦在內(nèi)部引以為傲的一點是，美邦前期在部署這些接觸點時，將邦購網(wǎng)作為一個交易平臺也作為提供后臺完成服務(wù)平臺，消費者通過微信、APP等方式進行交易，最終會進入邦購網(wǎng)完成交易，去年邦購網(wǎng)的營收接近2個億，高于天貓旗艦店。目前美邦在后臺系統(tǒng)上已實現(xiàn)庫存信息的共享，各個渠道的共享互通的流程和服務(wù)的改造正在深入進行中，接下來美邦的門店會推出線上各渠道的商品在門店可退換貨的服務(wù)。

　　美邦打造無邊界零售的意圖在于，提供會員無邊界的零售服務(wù)和體驗。為此，美邦在技術(shù)上努力通過技術(shù)接近這一目標。目前會員無論從美邦微信、APP，還是來自PC端的邦購、天貓商城旗艦店等接觸點和美邦交互，所有的動作都會被美邦的后臺記錄下來。目前微信會員有60多萬，支付寶的會員也有幾十萬的量級，同時線下會員、邦購網(wǎng)的會員也有幾百萬，美邦正在將這些會員進行進一步整合，識別從不同接觸點進來的會員同一身份。美邦將所有的數(shù)據(jù)歸類到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺上，并通過自身的數(shù)據(jù)分析團隊，對這些數(shù)據(jù)進行分析，最終對會員進行細致的分類，通過對消費者行為的數(shù)據(jù)挖掘，識別從各個不同接觸點進來的顧客，讓每個會員所看到的商品頁面都會不同，為進一步的精準營銷做準備。

　　與服飾同行不同，美邦從去年開始改造計劃至今，步伐走的比較快，其中的有利因素有幾點：首先美邦早年堅持直營模式，直營銷售占比約50%，明顯高于國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，加之加盟渠道也較為扁平，為此具備線上線下融合運作的良好基礎(chǔ);其次，美邦早年在所有門店推行統(tǒng)一的門店運營系統(tǒng)，并且進行統(tǒng)一的線上系統(tǒng)布局，這也使得美邦在整合實體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等系統(tǒng)上具有先天的基礎(chǔ);最后美邦在內(nèi)部理順加盟商的利益分享機制，美邦將加盟商視為一個聯(lián)營伙伴而非加盟商的關(guān)系。比如消費者通過某個接觸點進入邦購網(wǎng)，看到的同樣是邦購的商品，但是消費者看到的促銷引擎取自本地促銷活動。未來如何完全實現(xiàn)聯(lián)營的模式，將會越來越依賴系統(tǒng)的能力，進行標準化輸出管理的方式推動。

　　閔捷認為， 零售的本質(zhì)是標準和復(fù)制 ，優(yōu)衣庫的成功也源于此，但是現(xiàn)在美邦還在打造標準的過程中。比如在導(dǎo)購工具的問題上，美邦曾經(jīng)推動導(dǎo)購?fù)ㄟ^加顧客為微信好友這一措施，有不少導(dǎo)購的回饋是，不少導(dǎo)購在顧客離店后給顧客發(fā)消息，結(jié)果被拉黑。最終美邦在重慶新華國際店的Pad上放棄了這項功能，而將Pad定位于導(dǎo)購為顧客提供在門店的服務(wù)上。

　　“進入移動互聯(lián)網(wǎng)的品牌需要解決的問題是，第一、你要從用戶的角度來看問題;第二、你要讀懂消費者;第三、展示消費者想要的東西。” 閔捷表示，“今天所做的一切不一定要解決今天的問題，如果移動互聯(lián)網(wǎng)所有體驗都是為了讓消費者直接產(chǎn)生購買，那會非常可怕”。他表示現(xiàn)在每一步都走的比較謹慎，因為消費者到門店二次購買率在下降，目前的期望是消費者通過各個線上接觸點與美邦交互，進而不斷觀察消費者觸及這些接觸點的反應(yīng)，由此不斷地進行改進。隨著2014年消費需求的釋放和美邦內(nèi)部變革的深化，美邦的未來發(fā)展仍具有想象空間。