遲景朝：吸取李寧教訓 看國內(nèi)消費品牌轉(zhuǎn)型

      9月12日，李寧關閉香港門店的消息再次引起市場的關注。實際上從7月時任公司CEO張志勇卸任，李寧重新出山時起，對于李寧敗因的分析就連篇累牘，但筆者認為李寧的問題并不是只有李寧存在，只是李寧業(yè)績下滑太快，更為顯著而已。

      經(jīng)歷了十年快速增長的國內(nèi)消費品牌，如何從李寧身上吸取教訓，為下一個十年做準備？本文試從兩個方面探討此問題。

　　庫存高企 渠道失控

　　李寧采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式，這種分銷模式在國內(nèi)消費企業(yè)普遍適用，代理商往往訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲存較多的商品以備補貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現(xiàn)狀。

      按照目前渠道規(guī)模，李寧約有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，后者有1700名左右平均只經(jīng)營1家門店，效率較低。李寧終端渠道管理效率極差，每做出一項決定都需要和經(jīng)銷商進行反復博弈。

　　在這樣的背景下，李寧公司渠道效率低、庫存高也就不足為奇了。2011年李寧公司存貨為11.33億元，占總資產(chǎn)比例為15.5%，同比增長40.64%。

      平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天，較2010年增加21天，幾乎比當年周轉(zhuǎn)速度最快的安踏體育多出一倍。2012年上半年，李寧關閉了1200間低效門店，這一關店比例高達15%。

      至6月30日，李寧牌店鋪數(shù)量為7303間，較去年底凈減少952間；經(jīng)銷商砍掉5家后為52家；然而李寧的存貨依然在增長，據(jù)中報，存貨增加至11.38億元，占總資產(chǎn)14.98%，平均存貨周轉(zhuǎn)期更是飆升至95天。

　　實際上，李寧早在2010年中就注意到渠道存在的問題，也采取了整合經(jīng)銷商、鼓勵有實力的經(jīng)銷商兼并重組等措施。然而因為遭遇渠道商的巨大阻力，并未實際解決問題。

      最終釀成了今日的苦果。即使是在李寧新的“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃中，調(diào)整渠道模式也放到最后一步，足見改變提升渠道運作模式之難。

　　天鷹資本認為：從運動服飾到女性內(nèi)衣，10年內(nèi)國內(nèi)各消費品牌無不積極擴張渠道，“跑馬圈地”搶占市場，這也使各成功品牌得到了銷售額的巨幅上升。

      然而當國內(nèi)品牌主要目標二三線城市已被 紛紛占領，甚至鬧市區(qū)一條街道有4-5家同品牌店鋪的今天，靠渠道擴張的外延粗放發(fā)展之路也許已經(jīng)到了盡頭。

      消費品牌企業(yè)未來必須在提升坪效、渠道管控、提升運營效率等方面做文章，這些措施無不涉及對渠道的裁撤與升級，如何平衡維護渠道關系和公司總體目標實現(xiàn)的平衡，降低庫存，提高盈利能力，將是消費品牌未來幾年變革的關鍵。

　　權責不清 文化沖突

　　李寧內(nèi)部有一個流傳甚廣的說法：“一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企。”在李寧公司的總部，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機構臃腫，效率緩慢。

       二號樓則是各個事業(yè)部，強調(diào)速度執(zhí)行力；三號樓是產(chǎn)品事業(yè)部，這些關鍵崗位多由港臺和外籍高管擔任。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，卻造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。

　　另外，時任CEO張志勇如李寧一樣，是一位比較溫和的管理者。一位業(yè)內(nèi)資深人士比較了阿迪達斯、安踏和李寧這三家公司的區(qū)別：阿迪達斯是典型的國際公司，人際關系冷漠，但條塊管理界限清晰，權責目標清楚；安踏雖然也有用人不當?shù)确N種內(nèi)部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執(zhí)行力；李寧卻是“四不像”。

      如果張志勇要求做到10分，下面人只會完成5分，卻沒有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責任，而是各部門權責不清，互相推諉。張志勇，則常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統(tǒng)的矛盾，而不是從根本上解決。

　　隨著國內(nèi)消費品牌企業(yè)規(guī)模的迅速增長和復雜性的提高，建立合格的管理團隊，設計清晰的組織流程，充分授權對于確保企業(yè)有效運營至關重要。盡管很多中國消費品牌公司已經(jīng)開始系統(tǒng)性從國外消費品牌聘請經(jīng)過鍛煉的專業(yè)人才，但這還不夠。

      通常，新老員工之間以及來自不同背景的新員工之間在文化和工作風格上存在著巨大差距，為了形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，必須要縮小這些差距。打造專業(yè)化管理團隊，建立權責清晰的組織機構，彌合老員工與空降職業(yè)經(jīng)理人的文化差異，是擺在國內(nèi)消費品牌公司面前的又一難題。