李寧正在“快跑”脫困 上半年關(guān)店約200家

　　7月3日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國行球迷見面會。

　　剛剛奪得NBA總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩·韋德穿著“韋德之道”T恤衫出現(xiàn)在臺上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來現(xiàn)場兩千多名球迷的尖叫。一個剛剛參加完高考的學(xué)生稱自己的艱苦學(xué)習(xí)生涯受到韋德體育精神的激勵，她意外得到獎勵可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場再次尖叫連連。

　　李寧公司希望韋德的號召力也能感染到經(jīng)銷商，在離此不遠(yuǎn)的另一個會場中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會。來自全國各地的經(jīng)銷商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進(jìn)行銷售。

　　可以這么說，與“韋德之道”系列一起被列入當(dāng)季最暢銷產(chǎn)品的諸多款式—李寧公司稱之為A+組合—將成為全國6400多家經(jīng)銷商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉(zhuǎn)巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷商究竟訂購了什么款式，因?yàn)閺哪玫接唵文且豢唐�，李寧的銷售工作基本上就完成了。

　　去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個輕松的決定。外界普遍猜測它為此付出了10年1億美元，外加銷售分成和股票權(quán)益的代價。

　　但是跟花費(fèi)數(shù)億元回購并清理庫存、關(guān)閉1800家入不敷出的零售門店相比，與韋德及其經(jīng)紀(jì)人談判絕對算是件令人愉悅的事。

　　陷入低谷的李寧公司對這筆投資寄予厚望。此類商業(yè)合作中常見的那些回報方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加NBA比賽，來中國與球迷見面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產(chǎn)品。除此之外，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時間就向市場推出一款經(jīng)過改良設(shè)計的低價籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來帶動銷售。

　　60天出新品對于ZARA等快時尚品牌來說是平常事，它們的設(shè)計師最快可以在兩周時間內(nèi)設(shè)計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。

　　傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計到擺上貨架需要15個月。最初的9個月是產(chǎn)品設(shè)計，然后經(jīng)銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂單后李寧的外包工廠開始生產(chǎn)，6個月后消費(fèi)者才能買到這款產(chǎn)品。這種做法被稱作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。

　　在這種以擴(kuò)張門店數(shù)量和爭奪市場占有率為目標(biāo)的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設(shè)計，設(shè)計師根據(jù)經(jīng)銷商的反饋改進(jìn)產(chǎn)品，經(jīng)銷商憑經(jīng)驗(yàn)和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會直接關(guān)注市場需求的變化。最終當(dāng)市場總體需求下滑時，李寧和它的主要競爭對手安踏都遇到了麻煩。

　　金珍君，李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席認(rèn)為必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，中國體育用品銷售在2008年北京奧運(yùn)會達(dá)到頂峰，之后面臨越來越激烈的競爭，出現(xiàn)渠道過度擴(kuò)張、庫存過量、成本上漲等狀況。

　　“整個行業(yè)的增長速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對企業(yè)的要求，并且開始影響公司的財務(wù)表現(xiàn)。”他說。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶表示，國內(nèi)體育用品公司首先要為過去的激進(jìn)擴(kuò)張清除庫存，接下來要改變傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，“誰先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，誰就更有前途”。

　　只用了60天推出的籃球鞋售價299元，面向大眾市場，是李寧從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)向以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內(nèi)部，這種做法被稱作快速反應(yīng)項(xiàng)目，從產(chǎn)品規(guī)劃到上架銷售最多90天。

　　2012年11月開始，李寧公司鞋產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)動生活品類高級產(chǎn)品經(jīng)理洪少國多了一個頭銜，即運(yùn)動生活快速反應(yīng)項(xiàng)目主管。他的第一個產(chǎn)品便是這款299元的大眾產(chǎn)品—實(shí)戰(zhàn)一代籃球鞋。

　　在此之前，韋德系列的主打鞋款售價在700元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價、品牌定位受挫，并被國內(nèi)競爭者搶走二三線市場份額后，李寧簽約韋德是為了帶動籃球產(chǎn)品的整體消費(fèi)需求， 而籃球產(chǎn)品的最大客戶群體是學(xué)生，推出一款價位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場價值。

　　洪少國首先要對產(chǎn)品的背景情況進(jìn)行詳細(xì)說明，消費(fèi)者是誰、當(dāng)下流行的顏色和潮流是什么、目標(biāo)群體對設(shè)計有何種偏好、目標(biāo)售價等。然后李寧公司設(shè)計鞋類產(chǎn)品總監(jiān)鄭永先開始構(gòu)思這款鞋的設(shè)計，他選擇了5個配色，同時在成本允許的范圍內(nèi)提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。

　　從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個月里售罄率(銷售額占進(jìn)貨成本比例)達(dá)到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。

　　通常李寧的經(jīng)銷商會在訂貨會上采購占預(yù)估銷售額60%的產(chǎn)品，每一季銷售開始時，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個月只會完成25%以下的訂貨，在每季開始的時候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著高達(dá)50%的產(chǎn)品是在當(dāng)季設(shè)計生產(chǎn)的。

　　快速反應(yīng)項(xiàng)目相當(dāng)于是每年四次訂貨會之外一個靈活通道。它計劃每個月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設(shè)計改良并快速推出。

　　據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會上大批量下單的產(chǎn)品。當(dāng)季產(chǎn)品符合消費(fèi)者需求、銷售快、基本沒有庫存;新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來占比有可能提高至50%。

　　金珍君認(rèn)為，體育品牌與快時尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運(yùn)動元素在其中，但從商業(yè)運(yùn)營角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標(biāo)是一致的。

　　ZARA的運(yùn)營模式帶來了非常高的產(chǎn)銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機(jī)制僅僅是一個補(bǔ)充環(huán)節(jié)，解決問題的根本辦法是構(gòu)建一個以零售為導(dǎo)向，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開始就設(shè)計出符合市場需求的產(chǎn)品，并隨時做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動。

　　必須這樣做還有另外一個原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動，形成健康的運(yùn)動消費(fèi)環(huán)境。張慶說：“美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個賽事可以帶動球衣銷量增長幾個百分點(diǎn)，而中國球衣銷量連千分之一都不到�！�

　　體育產(chǎn)品時尚化，讓快時尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時尚影響，在中國卻被快時尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計劃新開設(shè)40至50家工廠店來清理庫存。

　　華通明略咨詢公司姚望說：“運(yùn)動生活類產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專業(yè)性強(qiáng)的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因?yàn)閷�業(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個月后，才能體會到產(chǎn)品好不好�！�

　　面對不得不進(jìn)行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個重要決定，讓私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG成為公司的新投資者，由全新的團(tuán)隊(duì)來推動公司徹底變革。

　　韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，曾主導(dǎo)了達(dá)芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團(tuán)廣匯汽車的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為TPG的代表花了7個月時間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。

　　后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。”

　　去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會執(zhí)行副主席，同時正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)管理及執(zhí)行能力，為董事會增加新鮮血液，同時提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。第二步是評估公司經(jīng)營狀況，改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司。

　　“我們的改革需要時間，因?yàn)槲覀冊陂_創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進(jìn)行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題�！苯鹪诶顚幑�司2012年年報中說。

　　姚望說：“以零售為導(dǎo)向，加快終端反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計、生產(chǎn)到運(yùn)輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度�！�

　　金珍君希望能復(fù)制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)入主達(dá)芙妮時，其股價不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達(dá)芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)模快速零售模式。

　　他一上任就開始更換管理團(tuán)隊(duì)，一開始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計方面的負(fù)責(zé)人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官、首席市場官和首席財務(wù)官在內(nèi)的整個管理層。李寧公司的這支高管團(tuán)隊(duì)多數(shù)擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品與設(shè)計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達(dá)斯，有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士�，F(xiàn)在，TPG有多名專業(yè)人士在李寧公司任職。

　　在從產(chǎn)品設(shè)計到上市的這個鏈條中，金珍君增加了一個新的部門—產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專業(yè)人士來決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會上。“我們必須有一個有眼光的團(tuán)隊(duì)，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣得好，知道哪個色彩更好�！�

　　這個團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢敏感，通過消費(fèi)者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)、潮流分析來了解市場變化。這個部門會參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)的整個流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會及時修改。

　　這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會效率打下基礎(chǔ)。

　　上任兩個月后，金珍君第一次參加訂貨會時開始對此進(jìn)行更細(xì)微的調(diào)整。公司將預(yù)計的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商降低訂貨的盲目性。

　　“比如10款產(chǎn)品里，最好賣的是兩款，占到你整個銷售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)品要高3倍�！苯鹫渚�說。

　　而事實(shí)證明，推薦產(chǎn)品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產(chǎn)品�！巴瞥鯝+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強(qiáng)。”在一次內(nèi)部會議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個季度的表現(xiàn)。

　　山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會時第一次聽李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。

　　“以往參加訂貨會，幾千個不同顏色、款式讓我們選，對經(jīng)銷商是一個挑戰(zhàn)�！眲�國忠說。推薦產(chǎn)品的銷售前景難以預(yù)計，但錯過了好賣的會非�？上А�劉國忠決定嘗試一下，其中包括5萬雙第十代超輕跑鞋訂單。

　　這次訂貨會的產(chǎn)品在今年4月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是42%，今年4月份開始，鞋類銷售占比提高到55%。5萬雙第十代超輕跑鞋上市1個多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷售暫時還沒有明顯改善。

　　讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應(yīng)鏈條建立起來后的另一個成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。

　　組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類產(chǎn)品設(shè)計部高級設(shè)計師孫京頤擔(dān)綱了這次設(shè)計，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。

　　在推薦暢銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計劃不斷調(diào)整這個模式，按照不同區(qū)域市場的特點(diǎn)，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網(wǎng)店的啟發(fā)， 戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調(diào)整價格和產(chǎn)品種類。

　　在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。

　　以零售為導(dǎo)向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是未來新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時間送達(dá)正確的地點(diǎn)。這在其他靠代理商進(jìn)行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經(jīng)銷商提交的訂單來生產(chǎn)。

　　“傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經(jīng)銷商，不關(guān)心終端銷售，在市場繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場出現(xiàn)波動，經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家�！苯鹫渚�說。

　　簡單來說，6400家門店成為李寧公司要滿足的不同市場，過去只需要讓經(jīng)銷商自己把貨品挑走�，F(xiàn)在需要門店確認(rèn)各種信息，李寧公司會根據(jù)每周的反饋進(jìn)行調(diào)整。

　　零售運(yùn)營項(xiàng)目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補(bǔ)貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來。

　　從去年12月開始，李寧公司的零售運(yùn)營項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，專門負(fù)責(zé)零售店管理。

　　零售店管理首先是理解市場，精確定位消費(fèi)群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。

　　去年李寧對全部店鋪進(jìn)行評估，8000多家門店有20%無法盈利或效率極低，只能關(guān)掉。鐘鳴表示，租金占銷售額比例太高的，刨除進(jìn)貨成本、商場扣點(diǎn)和打折銷售無法盈利的店，不如關(guān)掉;把現(xiàn)存店經(jīng)營好，每個店多賣1萬，就不會影響到總體銷售額。

　　鐘鳴從細(xì)節(jié)上尋找能體現(xiàn)市場變化的信息。他著手改善店內(nèi)VI設(shè)計，貨品陳列方式，不同季節(jié)應(yīng)該突出哪些商品，還有店員對產(chǎn)品的熟悉程度。這也是李寧推行第六代店計劃的一部分，目的是改善客戶體驗(yàn)，提升單個店面的銷售額。

　　“店鋪陳設(shè)直接影響銷售。一個產(chǎn)品穿在模特身上，銷量就會高一些。”劉國忠的門店是第一批接受改造的，他現(xiàn)在逐漸接受了這種精細(xì)管理方式，“門店的數(shù)據(jù)每周都會整理出來，每周召開會議商量對策�！�

　　李寧公司的一系列變革從去年7月份開始到現(xiàn)在恰好是一年，按照金珍君此前的說法，這可能需要兩三年的時間。一家連續(xù)三年市場占有率下滑，并出現(xiàn)巨額虧損的公司很難通過短期改革就走出低谷，至少今年的財務(wù)數(shù)據(jù)仍然不會好看，但李寧的確開始走出最艱難的時期。

　　在2013年5月底的年度股東大會上，金珍君表示公司新品售罄率和打折幅度從去年第四季開始有明顯改善，今年2月公司的庫存和銷售比例已經(jīng)降至7倍，他預(yù)計下半年可以恢復(fù)到五六倍的正常水平，渠道和供應(yīng)鏈改革所花費(fèi)的時間也有可能縮短。

　　麥格理證券在今年6月發(fā)布的報告稱李寧公司的局勢將出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)。李寧關(guān)店步伐正在放慢，上半年僅關(guān)閉約200家門店，遠(yuǎn)少于去年全年的1821家，加上潛在的存貨回?fù)�，相信李寧很有可能達(dá)到預(yù)期的改革目標(biāo)。

　　麥格理證券甚至認(rèn)為，李寧能成為第一個走出低谷的中國運(yùn)動品牌。

　　當(dāng)中國體育用品行業(yè)整體受挫時，業(yè)績下滑和庫存增加都是普遍現(xiàn)象。華通明略姚望認(rèn)為每家公司都有自己的特殊問題，而李寧公司似乎已經(jīng)找到了癥結(jié)所在�？炱饋淼睦顚幠芊裰鼗伢w育用品行業(yè)前三?未來兩年我們將看到答案。