專訪李寧：?jiǎn)滩妓故交貧w，他如何改造李寧

經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國(guó)的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標(biāo)帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　歸來(lái)后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式�；貧w當(dāng)年就止住虧損勢(shì)頭，2016年半年財(cái)報(bào)中宣布盈利1.13億元。

　　對(duì)李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。

　　李寧將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購(gòu)買和運(yùn)動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng)造李寧體驗(yàn)，以此來(lái)獲得更多用戶和運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者的認(rèn)可。

　　如果不是一家上市公司，李寧大概并不會(huì)太在意財(cái)務(wù)報(bào)表上的正負(fù)號(hào)。

　　在連續(xù)三年累計(jì)虧損高達(dá)31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當(dāng)年就止住虧損勢(shì)頭，小幅盈利1400萬(wàn)元；然后又在2016年8月公布的半年財(cái)報(bào)中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩(wěn)健、持續(xù)的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——?jiǎng)?chuàng)始人在公司危急之際復(fù)出，力挽狂瀾。

　　李寧本人對(duì)此并沒(méi)有太多的情緒流露，在接受記者專訪時(shí)，李寧否認(rèn)自己因此而長(zhǎng)舒了一口氣，“以我們身在的傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)講，以李寧公司的能力，要賺點(diǎn)盈利不是太復(fù)雜，這不是我們真正的目標(biāo)�！�

　　李寧自嘲以前對(duì)成本和交易不夠敏感，但現(xiàn)在重出江湖，得益于多年運(yùn)動(dòng)生涯的訓(xùn)練，對(duì)于未來(lái)想去哪里，他有一個(gè)清晰的目標(biāo)，和為之孤注一擲的勇氣和堅(jiān)持。

　　李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館，看上去更像一個(gè)體育訓(xùn)練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺(tái)老式縫紉機(jī)，長(zhǎng)長(zhǎng)的辦公桌一側(cè)擺著半人高的北京奧運(yùn)會(huì)李寧點(diǎn)火雕像，而李寧眼下最關(guān)心的或許是辦公桌另一側(cè)的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。

　　“擺在桌上看得踏實(shí)，如果穿在你們腳上，我會(huì)更踏實(shí)�！崩顚幷f(shuō)，“如果中國(guó)的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗(yàn)，那我就成功了�！�

　　“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群”

　　2009年，李寧公司在本土超越阿迪達(dá)斯，成為中國(guó)市場(chǎng)第二大品牌。時(shí)任CEO張志勇躊躇滿志，對(duì)外公布公司未來(lái)十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　7年后，對(duì)于記者拋出的關(guān)于李寧公司目標(biāo)的選項(xiàng)，無(wú)論是耐克阿迪，還是后來(lái)居上市場(chǎng)份額占據(jù)本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說(shuō)，“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群”。

　　和當(dāng)初的鋒芒畢露相比，李寧公司現(xiàn)在的目標(biāo)是更為務(wù)實(shí)。 

　　2008年奧運(yùn)會(huì)之后，奧運(yùn)營(yíng)銷大贏家李寧公司高速擴(kuò)張渠道，門店數(shù)量由6245增長(zhǎng)到2011年的8255，漲幅超過(guò)32%。明星公司李寧的舉動(dòng)也帶動(dòng)了一批國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都相繼超過(guò)7000家。

　　看上去，這似乎到了體育行業(yè)的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營(yíng)收門口，李寧公司如日中天，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部甚至傳出“5年后200億”。 

　　只是，這一年體育用品市場(chǎng)開(kāi)始步入寒冬。很多人認(rèn)為，2008年的北京奧運(yùn)延宕了這場(chǎng)寒冬的爆發(fā)。短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代接近尾聲，批發(fā)模式遭遇銷售瓶頸，幾乎所有中國(guó)制造類企業(yè)都在持續(xù)面對(duì)這個(gè)原生的痛點(diǎn)：庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。

洗牌就在眼前。

　　李寧公司恰恰選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)啟動(dòng)了一場(chǎng)史無(wú)前例的大變革：擁抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認(rèn)知、運(yùn)營(yíng)能力尚未完全成熟之際，提高產(chǎn)品售價(jià)和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　這個(gè)策略后來(lái)被一致認(rèn)為是商業(yè)史上的敗筆。

　　市場(chǎng)不買賬，90后反應(yīng)淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業(yè)寒冬。

　　形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，一大批店鋪被關(guān)閉，曾經(jīng)的“萬(wàn)店計(jì)劃”擱置。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2012年上半年，李寧關(guān)店數(shù)達(dá)到1200家，全年關(guān)店1800余家。

　　當(dāng)年李寧公司虧損近20億，時(shí)任CEO張志勇辭職。

　　幾年后，李寧談起當(dāng)時(shí)的決定，并不后悔，“只是在變革的時(shí)候，處理的動(dòng)作大了點(diǎn)、狠了點(diǎn)�！�

　　作為20世紀(jì)最佳運(yùn)動(dòng)員之一，李寧職業(yè)生涯豪取106塊金牌，追求的從來(lái)是“更高、更快、更強(qiáng)” 。

　　當(dāng)他步入商界，便將根植于骨血的這種競(jìng)技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。   

　　作為本土體育品牌多年的老大，又一度在中國(guó)市場(chǎng)超越阿迪，直逼耐克。夢(mèng)想被無(wú)限放大，放手一搏、沖向國(guó)際也是順理成章的事情。

　　“2011年我們有3個(gè)多億的利潤(rùn)，賺這個(gè)小錢不是太復(fù)雜。但是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，以及你想去哪里？”

做開(kāi)拓者還是跟隨者？

　　經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。

　　做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國(guó)的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標(biāo)帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群，看到中國(guó)的運(yùn)動(dòng)人群起來(lái)，是我的目標(biāo)�！�

　　作為美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選的亞洲英雄之一，李寧的標(biāo)簽是“運(yùn)動(dòng)員和探險(xiǎn)家”，而非“商人”。作為探險(xiǎn)家，比起盈利的沖動(dòng)，李寧還保留了一份改造既有商業(yè)格局的愿景。

　　“國(guó)內(nèi)品牌公司最大的門檻或者瓶頸，就是有沒(méi)有能力去領(lǐng)導(dǎo)去推動(dòng)一種消費(fèi)潮流�！崩顚幷f(shuō)，“做出一個(gè)很好的產(chǎn)品，和有沒(méi)有能力推動(dòng)它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標(biāo)簽，可能就變成潮流了，這就是現(xiàn)實(shí)�！�

　　因此，李寧更渴望品牌力，和強(qiáng)大的品牌力所能帶來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　這種原始的沖動(dòng)決定了李寧是一個(gè)挑戰(zhàn)者和開(kāi)拓者，而不是跟隨者。

　　此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說(shuō)：在所有致力于打造全球性品牌的中國(guó)公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，而有賴于充滿想象力的設(shè)計(jì)、獨(dú)特鮮明的品牌個(gè)性，以及無(wú)法縮短的品牌歷史。  

　　在中國(guó)這樣一個(gè)擁有龐大購(gòu)買力的國(guó)度，比起做高風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)拓者，跟隨戰(zhàn)略是個(gè)不錯(cuò)的選項(xiàng)。

　　安踏深諳此道。創(chuàng)始人丁世忠是福建老板，靠賣一雙雙鞋子起家，深耕三四線市場(chǎng)，迅速跟進(jìn)國(guó)外大牌的技術(shù)和設(shè)計(jì)風(fēng)格，低價(jià)傾銷，戰(zhàn)略穩(wěn)而準(zhǔn)。自2012年?duì)I收總額超越李寧后，安踏在數(shù)字上成為國(guó)內(nèi)體育品牌的絕對(duì)領(lǐng)跑者。最新的2016年半年報(bào)顯示，安踏體育上半年?duì)I收61.4億元，比排在第二的李寧35億營(yíng)收和第三名361度的25億營(yíng)收加起來(lái)還多，丁世忠甚至開(kāi)始談起“下一個(gè)100億”規(guī)劃。

　　李寧承認(rèn)安踏在很多領(lǐng)域的確非常優(yōu)秀，但他說(shuō)安踏不是李寧公司的目標(biāo)�！袄顚庂u的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷售應(yīng)該跟我們相差不大。規(guī)模營(yíng)收是一方面，我還追求品牌競(jìng)爭(zhēng)力。” 在李寧看來(lái)，“公司的存在價(jià)值應(yīng)該是去開(kāi)拓創(chuàng)造，發(fā)現(xiàn)商業(yè)空間，之后用你的價(jià)值去創(chuàng)造商業(yè)利潤(rùn)，而不是說(shuō)簡(jiǎn)單的跟隨�！�

　　哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國(guó)內(nèi)最強(qiáng)大的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。一位行業(yè)觀察家認(rèn)為，在設(shè)計(jì)能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營(yíng)，在國(guó)產(chǎn)品牌里仍然有不可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。

　　離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設(shè)計(jì)師小何就多次撞見(jiàn)過(guò)老板。通常情況下，設(shè)計(jì)部正開(kāi)著產(chǎn)品討論會(huì)，李寧就出現(xiàn)了。他不說(shuō)話，就安靜地找個(gè)椅子坐下，默默傾聽(tīng)。

　　會(huì)場(chǎng)氣氛不會(huì)因此被打破。偶爾，李寧會(huì)被臨時(shí)點(diǎn)名，并不像一般的老板，他不會(huì)直接說(shuō)“不”，而是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，認(rèn)為怎樣更好一些。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家李寧更像是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員。

　　作為開(kāi)拓者，雖然代價(jià)不菲，但對(duì)于目標(biāo)，李寧從未猶疑。只是說(shuō)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，他略有遲疑，“如果用我現(xiàn)在的方法，彎路會(huì)少一些�！�

　　回歸后，李寧開(kāi)出的方子看來(lái)樸實(shí)：和中國(guó)的運(yùn)動(dòng)人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創(chuàng)造他們所需求的產(chǎn)品。以我們積累的運(yùn)動(dòng)知識(shí)、運(yùn)動(dòng)的技術(shù)來(lái)最后實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)的增長(zhǎng)�！�

　　在一個(gè)14億人口大國(guó)面臨消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下，找到這群有運(yùn)動(dòng)需求的用戶，滿足他們的需求， 既是目標(biāo)，也是一張務(wù)實(shí)的路線圖。

　　重塑零售體系

　　在一個(gè)以批發(fā)為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式里，要找到自己的目標(biāo)用戶，和他們?cè)谝黄�，滿足他們的需求，幾無(wú)可能。

　　長(zhǎng)久以來(lái)，包括李寧在內(nèi)的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌，習(xí)慣于大批發(fā)的商業(yè)模式，制造商負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，分銷到各個(gè)渠道商。這個(gè)模式下，生產(chǎn)什么、賣什么、怎么賣，由渠道商，而非消費(fèi)者決定。

　　歸來(lái)后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

　　李寧公司想通過(guò)推行單店訂貨的方式，與終端消費(fèi)者走得更近，并實(shí)時(shí)監(jiān)察零售情況，以及時(shí)補(bǔ)單、推出快速反應(yīng)產(chǎn)品。這也意味著李寧公司需要形成“慣性訂單+最暢銷SKU補(bǔ)貨+快速反應(yīng)產(chǎn)品”的零售主導(dǎo)訂購(gòu)模式。這是公司整體零售導(dǎo)向的重要一步。

    多年的競(jìng)技體育訓(xùn)練，吃苦和迎難而上，是運(yùn)動(dòng)員李寧的本能反應(yīng)。作為一家銷售額一度接近百億的公司創(chuàng)始人，他要克服的何止是多年遠(yuǎn)離體操后身體的沉重，還要面對(duì)未來(lái)零售體系中必須直面的難點(diǎn)：長(zhǎng)期以來(lái)賴以生存的訂貨會(huì)模式，及線下經(jīng)銷商渠道改造，甚至是整盤生意的管理和運(yùn)營(yíng)模式。公司2004年在香港上市之后，李寧便不直接參與公司的日常經(jīng)營(yíng)管理。他原本可以在香港做做公益、打打高爾夫球，如今回來(lái)天天看報(bào)表、開(kāi)會(huì)，奮斗在一線。

　　李寧帶著渠道團(tuán)隊(duì)拜訪上海、廣州等地的商超集團(tuán)，包括大潤(rùn)發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達(dá)成多項(xiàng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)、線上線下融合銷售等渠道合作協(xié)議。一個(gè)積極的信號(hào)是，李寧公司正逐漸恢復(fù)線下擴(kuò)張，并開(kāi)始從各個(gè)方面轉(zhuǎn)變渠道打法。2015年，李寧公司銷售點(diǎn)凈增加507個(gè)至6133個(gè)，自2011年以來(lái)首次恢復(fù)擴(kuò)張，直營(yíng)銷售點(diǎn)凈增313個(gè)，直營(yíng)比例至35%。李寧希望將線下直營(yíng)比例提升到50%以上，非直營(yíng)部分也要打通信息系統(tǒng)。

　　2016年上半年，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為94天，比去年同期減少了18天。不過(guò)，與安踏平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為64天相比，李寧尚有一段距離。對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，零售模型的改造必須完成，否則，李寧公司就沒(méi)辦法構(gòu)造出新的核心能力。

　　在公司內(nèi)部，李寧搭建起一個(gè)相當(dāng)于中臺(tái)的全渠道平臺(tái)，以保證線上下單，線下門店或倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。目前，該模式下訂單數(shù)量為每天上千單，同時(shí)需要保持可持續(xù)發(fā)展的成本。在李寧看來(lái)，全渠道是零售模型下的重要一環(huán)，核心在于獲取用戶購(gòu)買習(xí)慣數(shù)據(jù)。

　　李寧公司內(nèi)部亦逐漸發(fā)展數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，從不同渠道獲取數(shù)據(jù)，比如線下門店的售罄率、產(chǎn)品購(gòu)買數(shù)量等，通過(guò)對(duì)線上線下數(shù)據(jù)的分析，指導(dǎo)日常商品管理的準(zhǔn)確性。從而引導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊提前做商品規(guī)劃，能夠在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中保證貨品實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的交易，并通過(guò)合理的貨品打通，最大化地提升商品、信息、物流和現(xiàn)金流通的效率。

杭州城西銀泰店是李寧直營(yíng)店，門店業(yè)績(jī)同比去年增加了一倍。店長(zhǎng)張寧寧說(shuō)，杭州分公司統(tǒng)一訂貨及管理貨品，確定貨品款式和數(shù)量，根據(jù)各門店歷史銷售、當(dāng)下流行情況按需分配。店長(zhǎng)每周都通過(guò)門店系統(tǒng)查看銷售及庫(kù)存情況，以及時(shí)調(diào)撥貨品等，整個(gè)信息流和商品流比較靈活和透明。

　　對(duì)以運(yùn)動(dòng)鞋服配件為主營(yíng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)公司來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)應(yīng)用被李寧寄予厚望，但這仍處于早期階段。李寧給出的回答也相當(dāng)誠(chéng)懇：“目前還沒(méi)有讓我滿意興奮的例子。”

　　而在經(jīng)過(guò)近兩年的親力親為后，李寧認(rèn)為目前大致完成30%的改造，未來(lái)仍需要三年時(shí)間才能完成“零售型”導(dǎo)向公司的轉(zhuǎn)變。

　　規(guī)模和效率之爭(zhēng)

　　互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費(fèi)者，電商能力最終將影響李寧公司未來(lái)數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。

　　2016年半年報(bào)顯示，電商業(yè)務(wù)銷售同比增長(zhǎng)一倍，已占總收入的12.8%。從去年開(kāi)始，李寧曾在多次采訪時(shí)明確表示，希望在未來(lái)兩三年內(nèi)將電商占比提升至25%-30%。顯然，增速超過(guò)預(yù)期。

　　不過(guò)，在接受記者專訪時(shí)，他的回答出現(xiàn)了變化：“（占比）無(wú)所謂，因?yàn)槲也幌胩�激進(jìn)，效率也很重要。”

今年9月上旬，李寧特意從北京跑到位于上海的電商公司，找到總經(jīng)理馮曄問(wèn)責(zé)。讓他緊張的是，安踏天貓旗艦店銷售額上半年增長(zhǎng)率約為90%，高于李寧的80%。

　　小會(huì)議室內(nèi)的氣氛達(dá)到冰點(diǎn)。兩人劍拔弩張。

　　相比較李寧總部，50多人的電商團(tuán)隊(duì)氛圍更像是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。作為總經(jīng)理，馮曄扎著一頭馬尾，個(gè)性突出，員工間唇槍舌劍是常有的事。這次，他并沒(méi)有因?yàn)槊媲暗氖嵌�事長(zhǎng)李寧而改變溝通方式。他依舊有話直說(shuō)，李寧也“入鄉(xiāng)隨俗”，各執(zhí)己見(jiàn)。

　　他們爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是，到底是效率重要，還是規(guī)模重要？

　　“增速意味著安踏所銷售的產(chǎn)品數(shù)比你多，意味著更多的人購(gòu)買了你的競(jìng)品。這當(dāng)然有壓力�！崩顚幨潞笙颉短煜戮W(wǎng)商》解釋。 

　　而在馮曄看來(lái)，部分競(jìng)品在高速增長(zhǎng)背后，可能是效率和結(jié)構(gòu)的隱患。這是過(guò)度犧牲效率、對(duì)于市場(chǎng)的控制和用戶認(rèn)知換來(lái)的短期規(guī)模增長(zhǎng)，并不是健康的發(fā)展節(jié)奏。況且，李寧線上規(guī)模始終為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一，并保持較高的盈利能力，因此他認(rèn)為不是對(duì)手每一個(gè)短期的增長(zhǎng)都要去追，而應(yīng)該通盤分析市場(chǎng)。

　　早在2008年初，李寧公司便成立電商事業(yè)部，并成為第一批進(jìn)駐天貓平臺(tái)的品牌商。當(dāng)時(shí)，李寧更像是個(gè)旁觀者。如今，李寧則親自帶領(lǐng)電商團(tuán)隊(duì)，在大方向上給予壓力，但在具體業(yè)務(wù)上就事論事，大部分經(jīng)營(yíng)層面決策由馮曄決定，并直接向其匯報(bào)。電商銷售占比的提升，促使他想要更深入地了解運(yùn)營(yíng)之道。因此，幾個(gè)月前的一天，幾乎沒(méi)有絲毫猶豫，李寧同意了馮曄的建議——兩個(gè)人一起去阿里，向負(fù)責(zé)服飾的一線員工請(qǐng)教。

　　一個(gè)小時(shí)的交流中，李寧認(rèn)真做筆記，不時(shí)提問(wèn)，和一家上市公司掌舵人相比，更像課堂上認(rèn)真聽(tīng)講的學(xué)生。他還不時(shí)問(wèn)起“退換貨率”、“轉(zhuǎn)化率”這些電商實(shí)操層面的細(xì)節(jié)。

　　“他們比我專業(yè)，我不跟他溝通跟誰(shuí)溝通？”李寧說(shuō)。僅在今年上半年，李寧就兩度前往杭州的阿里巴巴西溪園區(qū)。

　　對(duì)李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。李寧向《天下網(wǎng)商》解釋：“雖然電商成本越來(lái)越高，但還是有承受能力和發(fā)展空間。我理解的零售核心是預(yù)測(cè)，而電商可以通過(guò)與用戶的緊密互動(dòng)，捕捉潛在的消費(fèi)數(shù)據(jù)。這是我最看重的，但包括李寧在內(nèi)，很多電商在這一塊都做得不足�！�

　　為了更直接地獲取數(shù)據(jù)，從2014年開(kāi)始，李寧電商就開(kāi)始調(diào)整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來(lái)仍將維持較大比重。李寧自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對(duì)于線上經(jīng)銷商，李寧電商要求所有經(jīng)銷商重點(diǎn)商品根據(jù)李寧品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護(hù)線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展，同時(shí)線上的各條業(yè)務(wù)線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨節(jié)奏�！敖衲昴瓿酰�有經(jīng)銷商因?yàn)榈蛢r(jià)銷售被李寧罰款20萬(wàn)元，管控已相當(dāng)嚴(yán)格�！崩顚幘�上經(jīng)銷商、開(kāi)有多家天貓店的嚕啡運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人小易說(shuō)。

　　馮曄透露，在李寧電商事業(yè)部的結(jié)算口徑內(nèi)，預(yù)計(jì)2016年收入（含稅）可超過(guò)13億元，稅后凈利潤(rùn)超過(guò)2.6億元，事業(yè)部的年人效將超過(guò)500萬(wàn)元。

　　這讓電商看上去就像是整個(gè)李寧公司的先遣部隊(duì)。但自營(yíng)極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、定價(jià)到銷售的整個(gè)過(guò)程，需要合理控制成本，計(jì)算利潤(rùn)。相比較兩年前，馮曄現(xiàn)在每天凌晨4、5點(diǎn)就會(huì)自然醒，時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)公司的危機(jī)感。

商人和運(yùn)動(dòng)員

　　李寧被問(wèn)無(wú)數(shù)次這個(gè)問(wèn)題，“你是商人，還是運(yùn)動(dòng)員？”

　　回答并沒(méi)有超出預(yù)期�！拔矣X(jué)得我還是運(yùn)動(dòng)員，現(xiàn)在是大肚子運(yùn)動(dòng)員。（笑）。李寧是運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的公司�！�

　　運(yùn)動(dòng)員李寧本不開(kāi)微博，因?yàn)椤耙郧皩?duì)這些東西我既不擅長(zhǎng)，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開(kāi)通微博，成了擅用網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言的潮大叔。他想用互聯(lián)網(wǎng)的方式更接近消費(fèi)者。

　　CEO李寧清楚運(yùn)動(dòng)員李寧的優(yōu)勢(shì)。

　　體育資源是運(yùn)動(dòng)品牌最核心的價(jià)值所在，國(guó)際一線品牌砸下巨額的體育營(yíng)銷費(fèi)用，擁有了體育明星和賽事資源，來(lái)吸引龐大的消費(fèi)群體。但是以李寧公司目前的盈利規(guī)模，在營(yíng)銷投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。 

　　當(dāng)CEO李寧陷入困境時(shí)，運(yùn)動(dòng)員李寧總會(huì)出場(chǎng)。

　　1990年北京亞運(yùn)前夕，退役運(yùn)動(dòng)員李寧找到國(guó)家體委官員，說(shuō)起他作為奧運(yùn)冠軍身穿外國(guó)品牌服裝的痛心，用250萬(wàn)元打敗了出價(jià)300萬(wàn)美元的外國(guó)品牌，拿下亞運(yùn)會(huì)火炬接力的承辦權(quán)，當(dāng)年有25億人通過(guò)電視直播和新聞媒體知道了運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的李寧公司。

　　到了2008年北京奧運(yùn)，市場(chǎng)規(guī)則決定一切。在北京奧運(yùn)會(huì)官方合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)中，CEO李寧領(lǐng)銜的李寧公司敗給了報(bào)價(jià)13億的阿迪達(dá)斯。

　　但運(yùn)動(dòng)員李寧再次出場(chǎng)，奧運(yùn)開(kāi)幕當(dāng)天，鳥巢中央騰空飛起，繞場(chǎng)一周后點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)的主火炬臺(tái)。李寧公司也因此獲得一次無(wú)價(jià)的體育營(yíng)銷，成為當(dāng)年的最大贏家。

　　到了2016年，商業(yè)世界變得更加涇渭分明，永遠(yuǎn)是贏家通吃的權(quán)力游戲。

　　上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對(duì)策是，將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購(gòu)買和運(yùn)動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng)造李寧體驗(yàn)，以此來(lái)獲得更多用戶和運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者的認(rèn)可�！斑@些體驗(yàn)可能跟價(jià)格有關(guān)聯(lián)，但不是絕對(duì)�！�

　　運(yùn)動(dòng)員李寧仍然有他的底氣。李寧說(shuō)，只要中國(guó)人開(kāi)始運(yùn)動(dòng)了，公司就有機(jī)會(huì)了。和其它所有公司不一樣的是，因?yàn)橛羞\(yùn)動(dòng)員李寧，才有公司李寧�！斑\(yùn)動(dòng)是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎(chǔ)。我們過(guò)去一直在積累對(duì)運(yùn)動(dòng)的理解和資源，無(wú)論是運(yùn)動(dòng)競(jìng)賽培訓(xùn)的資源還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力�！�

　　設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然愿意把最新的潮流中，最好的技術(shù)放入產(chǎn)品中，但從小就是穿著各種運(yùn)動(dòng)裝備的李寧說(shuō)，“如果不理解這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)本身，你就很難做出一個(gè)符合這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品�！�

　　李寧要求團(tuán)隊(duì)理解運(yùn)動(dòng)本身。因此，李寧公司現(xiàn)在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運(yùn)動(dòng)品類切割開(kāi)，分別成立不同事業(yè)部，小團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化運(yùn)作，以保證設(shè)計(jì)師能始終從一項(xiàng)具體運(yùn)動(dòng)中獲取靈感。

　　“各個(gè)團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)入這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中，從里面找到產(chǎn)品應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，哪些要向行業(yè)學(xué)習(xí)，哪些跨行業(yè)的技術(shù)和材料理念可以進(jìn)到你這個(gè)產(chǎn)品里面。”

　　2015年7月15日，李寧和穿著“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問(wèn)：我的鞋好看嗎？這一天，李寧正式發(fā)布兩款智能跑鞋：面向?qū)�業(yè)跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運(yùn)動(dòng)數(shù)字化體驗(yàn)上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品的一次嘗試。

　　對(duì)李寧而言，不僅需要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的消費(fèi)潮流，還要用科技和數(shù)據(jù)直接連接消費(fèi)者需求，以改變此前傳統(tǒng)的銷售模式。

　　在這次與小米生態(tài)鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過(guò)碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認(rèn)為，產(chǎn)品要用出乎意料的低價(jià)，達(dá)到一種顛覆性銷售，從而創(chuàng)造出利潤(rùn)空間。對(duì)此，李寧并不完全認(rèn)同。

　　“服裝與電子產(chǎn)品的邏輯怎么能一樣呢？”李寧反問(wèn)。

　　但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發(fā)——畢竟，中國(guó)人始終對(duì)價(jià)格敏感，需要降低大眾對(duì)新品的接受門檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價(jià)為200多元時(shí)，李寧堅(jiān)持說(shuō)NO，將價(jià)格下調(diào)至199元�！凹热贿@個(gè)產(chǎn)品不是以賺錢為目的，那就賺一個(gè)數(shù)據(jù)吧�！� 市場(chǎng)反應(yīng)證明了當(dāng)時(shí)決策的正確性。從銷售評(píng)價(jià)來(lái)看，消費(fèi)者普遍認(rèn)可有穿透力的價(jià)格。赤兔產(chǎn)品是智能跑鞋中的銷量冠軍，一年時(shí)間賣了70多萬(wàn)雙，直接獲得這些用戶的使用數(shù)據(jù)。

　　2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價(jià)格簽下CBA聯(lián)賽主贊助商；當(dāng)年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德�！吧虡I(yè)就是一場(chǎng)賭博，投入都是先期的�！崩顚幷f(shuō)。

　　2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。

　　李寧重新開(kāi)始賺錢，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論人馬崗認(rèn)為，這和李寧在直營(yíng)上的投入變大有關(guān)，包括韋德和CBA這兩項(xiàng)營(yíng)銷成本較高等，李寧能做得更多的是開(kāi)源和節(jié)流并舉。

　　2014年8月，李寧結(jié)束與中國(guó)體操隊(duì)長(zhǎng)達(dá)23年的運(yùn)動(dòng)裝備戰(zhàn)略合作。李寧說(shuō)，體育營(yíng)銷仍然會(huì)是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業(yè)不同階段的需求不同。過(guò)去沒(méi)人知道的時(shí)候，你會(huì)去投中國(guó)代表團(tuán)、領(lǐng)獎(jiǎng)服賺點(diǎn)名氣。而現(xiàn)在李寧更需要將名氣轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品、購(gòu)買和運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)，投入到實(shí)際的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景。比如做羽毛球產(chǎn)品，我會(huì)跟羽毛球群體站在一起，營(yíng)銷也更加精準(zhǔn)�！�

　　過(guò)去兩年做對(duì)了什么？李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來(lái)有市場(chǎng)空間的運(yùn)動(dòng)上，比如跑步、籃球和羽毛球。

　　在李寧看來(lái)，除了“更高、更快、更強(qiáng)”這句奧林匹克格言，體育最大的價(jià)值應(yīng)該是競(jìng)技精神。“就是看到一個(gè)目標(biāo)，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，同時(shí)激發(fā)更多創(chuàng)造力、勇氣和動(dòng)力。”

　　除了當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)環(huán)境不可同日而語(yǔ)，接下去每一步帶來(lái)的機(jī)會(huì)、產(chǎn)生的成本，以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行過(guò)程，依然充滿挑戰(zhàn)。李寧和這家公司會(huì)走向哪里？他會(huì)因此而感到焦慮嗎？“沒(méi)有，沒(méi)有什么焦慮感�！崩顚幒芸齑驍嗔宋覀兊奶釂�(wèn)，他幾乎脫口而出。他描述得風(fēng)輕云淡，甚至半開(kāi)起玩笑：“有活干就幸福了，沒(méi)活干就郁悶死了�！�

　　53歲的李寧還是喜歡運(yùn)動(dòng)裝扮，依稀還能看出當(dāng)年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著健康作息，通常10點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上床，偶爾會(huì)在半夜給管理層發(fā)個(gè)信息。

　　風(fēng)光與大敗，善與丑，從體壇神話到1988年“敗走漢城”，李寧在運(yùn)動(dòng)員生涯便已全部經(jīng)歷過(guò)。

　　時(shí)至今日，李寧并不避諱說(shuō)自己做錯(cuò)了哪些事，也會(huì)耿直地承認(rèn)只有部分產(chǎn)品讓自己完全滿意。為了節(jié)省差旅費(fèi)用，有時(shí)位于上海的電商團(tuán)隊(duì)要找李寧開(kāi)會(huì)，他就一個(gè)人乘飛機(jī)、坐地鐵跑到上海。

　　再一次，運(yùn)動(dòng)員李寧又出場(chǎng)了，這一次，他還能贏嗎？